Dans toute intervention de santé publique d'envergure, vous trouverez de multiples acteurs : le ministère fédéral, les ministères des États, les services de santé des collectivités locales, l'OMS, l'UNICEF, les CDC, des bailleurs bilatéraux, des ONG internationales, des ONG locales et des groupes communautaires. Chacune de ces organisations a son propre mandat, ses propres exigences de rapportage, ses propres priorités géographiques et sa propre conception de ce à quoi ressemble la réussite.
La coordination est le processus qui consiste à aligner tout cela. En théorie, c'est précisément à cela que servent les groupes de travail techniques interinstitutions, les sessions de planification conjointe et les mécanismes de coordination nationaux.
En pratique, la coordination est extrêmement difficile.
J'ai assisté à des réunions de coordination où trois organisations géraient des systèmes de surveillance parallèles incapables de communiquer entre eux, et tout le monde dans la salle le savait. J'ai vu des plans de riposte conçus en comité, satisfaisant chaque partie prenante présente, mais totalement inapplicables sur le terrain. J'ai observé des organisations protéger leurs données, car dans le contexte des programmes, la donnée est aussi un pouvoir.
Les défis de coordination les plus difficiles ne sont pas techniques. Ils sont organisationnels et relationnels. Ils exigent que les acteurs subordonnent la visibilité de leur organisation à l'objectif collectif. Ils exigent des responsables de programme qu'ils partagent le mérite. Ils exigent que l'on dise, avec diplomatie, à des hauts responsables que l'approche qu'ils ont défendue publiquement ne fonctionne pas.
Ce que j'ai appris, c'est que la coordination réussit lorsque trois conditions sont réunies. Premièrement, il existe une source unique et convenue de vérité pour les données clés. Des systèmes de rapportage fragmentés créent une compréhension fragmentée. Lorsque tout le monde regarde les mêmes chiffres, la conversation cesse de porter sur la question de savoir quelles données sont correctes pour se concentrer sur ce qu'il convient de faire.
Deuxièmement, l'autorité de décision est clairement établie. Les mécanismes de coordination qui ne disposent pas de l'autorité nécessaire pour prendre des décisions contraignantes se transforment en simples forums de discussion, sans résolution. Quelqu'un doit pouvoir dire : voici ce que nous allons faire, et faire en sorte que cette décision soit respectée.
Troisièmement, les relations entre les personnes clés existent déjà avant la crise. Lorsqu'une épidémie survient, il n'y a plus de temps pour bâtir la confiance. Cette confiance doit déjà être là. L'investissement dans les relations en dehors des périodes d'urgence porte ses fruits pendant les urgences, d'une manière qu'aucune planification d'urgence ne saurait remplacer.
La coordination n'a rien de glamour. Elle ne produit pas le genre de résultats qui font l'objet de communiqués de presse. Mais c'est l'infrastructure sur laquelle repose toute intervention de santé publique.