La Gestión Basada en Resultados (GBR) es ahora un requisito formal en los programas financiados por la OMS, USAID, GAVI y el Fondo Mundial. Pero la adopción formal y la práctica genuina no son lo mismo. En los 25 programas de la OMS para los que he apoyado el diseño de S&E en Nigeria, la brecha más constante es la que existe entre la GBR como requisito de presentación de informes y la GBR como cultura de gestión.
Este artículo explica qué requiere realmente la GBR, cómo implementarla en la práctica, y por qué los programas que la aplican bien producen resultados fundamentalmente distintos de los que la tratan como mero papeleo.
Lo que realmente requiere la Gestión Basada en Resultados
La GBR tiene cinco requisitos centrales que la distinguen de la gestión de programas convencional:
- Un marco de resultados con resultados definidos: Los resultados previstos del programa —no solo sus actividades planificadas— deben articularse con claridad, con indicadores medibles y metas en cada nivel de la cadena de resultados.
- Datos de referencia antes del inicio del programa: Sin un punto de partida medido, es imposible demostrar el cambio. La GBR requiere datos de referencia para cada indicador de resultado antes de que comiencen las actividades programáticas.
- Seguimiento regular del desempeño frente a las metas: Los datos de desempeño del programa deben recopilarse en intervalos definidos y revisarse frente a las metas, no solo para informar avances, sino para orientar decisiones de gestión.
- Gestión adaptativa basada en evidencia: Cuando los datos de seguimiento muestran que los resultados no van por buen camino, el programa debe ajustarse: cambiando actividades, reasignando recursos, revisando la teoría del cambio si es necesario. Un programa que recopila datos de seguimiento pero no cambia en función de ellos está monitoreando sin gestionar.
- Rendición de cuentas por los resultados, no por los productos: La reorientación fundamental que exige la GBR es que los líderes del programa rindan cuentas por los cambios producidos en el mundo, no por el volumen de actividades realizadas.
Diseño de un marco de resultados
El marco de resultados es la arquitectura de un sistema de GBR. Traza la trayectoria prevista del programa desde los insumos, pasando por las actividades, los productos, los resultados y el impacto, con indicadores, líneas de base y metas en cada nivel.
Para un tratamiento detallado de la jerarquía de resultados —cómo definir productos frente a resultados, y qué corresponde a cada nivel— véase El marco lógico en la salud global: del diseño al uso.
En la práctica, las decisiones de diseño del marco de resultados que más determinan la calidad de la GBR son:
Indicadores de resultado sensibles al cambio a escala del programa
El error de diseño más común en los marcos de resultados es seleccionar indicadores de nivel de impacto para medir resultados. La tasa de mortalidad de menores de cinco años es un resultado de salud importante, pero no es sensible a un programa de vigilancia de enfermedades de dos años que afecta a una sola enfermedad en un solo estado. El indicador no puede detectar cambios a la escala del programa, por lo que este parecerá no producir resultados independientemente de su desempeño real.
Seleccione indicadores de resultado intermedio que sean sensibles al cambio que el programa está diseñado para producir: sensibilidad de la vigilancia, oportunidad de la investigación, integridad de la notificación, tasa de confirmación de casos. Estos son resultados que un programa de vigilancia bien diseñado puede mejorar de manera medible dentro de un ciclo de dos a tres años.
Metas fundamentadas en evidencia
Establecer metas basadas en lo que suena ambicioso —o peor aún, en lo que espera un donante— en lugar de lo que es alcanzable dado los recursos y el contexto del programa produce un fallo sistemático de las metas. A lo largo de varios ciclos de presentación de informes, esto crea una cultura de revisión de metas y gestión de expectativas en lugar de una mejora genuina del desempeño.
Fundamente las metas en tres fuentes de evidencia: el desempeño histórico del programa (lo que se ha logrado antes en condiciones similares), los datos de programas comparables (lo que han logrado programas comparables) y la teoría del programa (qué nivel de cambio predice la teoría del cambio del programa dados los insumos planificados). La meta debe situarse en el extremo superior del rango alcanzable: ambiciosa pero fundamentada.
Atribución y contribución
La GBR en programas de múltiples socios requiere claridad sobre si un programa afirma causar el cambio indicado, o contribuir a él. La mayoría de los resultados de salud global son producidos por múltiples actores simultáneamente. Que un solo programa reclame la atribución total de una mejora en la cobertura de inmunización que resultó de cinco inversiones programáticas concurrentes es tanto analíticamente incorrecto como políticamente contraproducente.
Diseñe el marco de resultados con un lenguaje de contribución allí donde no pueda establecerse la atribución, y defina la contribución específica del programa al resultado compartido: las actividades que financió, los cambios de sistema que posibilitó, la población a la que llegó directamente.
Incorporación de la GBR en las revisiones del programa
La GBR no ocurre en los informes de seguimiento. Ocurre en las reuniones de revisión del programa donde los datos de seguimiento impulsan las decisiones. La estructura de esas reuniones determina si la GBR es genuina o meramente performativa.
Una revisión de programa estructurada para la GBR abarca:
- Revisión del panel de resultados: ¿Qué muestran los indicadores de resultado frente a las metas? ¿Qué indicadores están en verde, ámbar o rojo? ¿Cuál es la tendencia respecto a los dos últimos períodos de revisión?
- Análisis causal de los indicadores desviados: Para los indicadores en ámbar o rojo, ¿qué está causando la brecha? ¿Se trata de una brecha en la implementación de actividades (actividades no completadas según lo planeado), una brecha en la teoría del cambio (actividades completadas pero que no producen los resultados esperados), o un factor externo (un supuesto que ha fallado)?
- Respuesta de gestión: Con base en el análisis causal, ¿qué decisiones de gestión específicas se tomarán? ¿Qué actividades se intensificarán, modificarán o discontinuarán? ¿Qué recursos se reasignarán?
- Documentación de decisiones: Cada decisión de gestión tomada en la reunión de revisión debe documentarse, asignarse a un responsable y revisarse en cuanto a su implementación en la siguiente reunión.
La disciplina de documentar y dar seguimiento a las decisiones de gestión es lo que distingue a las revisiones de programa que producen cambios de las que solo producen actas.
GBR y calidad de los datos: una relación indisociable
La Gestión Basada en Resultados es tan creíble como los datos en los que se basa. Un programa que demuestra un logro impresionante de resultados sobre datos poco fiables no es un programa de alto desempeño: es un programa con un problema de calidad de datos que parece un alto desempeño.
Esta relación significa que el aseguramiento de la calidad de los datos no es una función de S&E separada de la GBR: es un requisito previo para ella. Antes de que se informe cualquier indicador de resultado frente a una meta en un marco de resultados, debe establecerse la calidad de los datos de ese indicador: verificar los documentos fuente, validar la introducción de datos, confirmar la integridad de la notificación.
En los programas de polio de la OMS que apoyo, la mejora de la calidad de los datos de inmunización del 54% al 81%, lograda mediante el rediseño de los procesos de verificación de datos y del ciclo de retroalimentación, fue un requisito previo para la GBR, no un producto de esta. El marco de GBR solo pudo funcionar de manera creíble una vez que los datos frente a los que se informaba eran fiables.
Para una guía detallada sobre cómo incorporar la calidad de los datos en los sistemas de vigilancia, véase Calidad de los datos en DHIS2: cómo construir sistemas que produzcan datos fiables.
La cultura de rendición de cuentas que exige la GBR
La barrera más significativa para una implementación genuina de la GBR no es técnica. Es cultural.
La GBR requiere que los equipos del programa estén dispuestos a informar con honestidad cuando los resultados no se están logrando, y que el liderazgo del programa y los financiadores respondan a un desempeño deficiente pero honesto con resolución de problemas en lugar de sanciones. Cuando la respuesta a un bajo desempeño honesto es punitiva, los programas aprenden a informar de manera selectiva. Cuando la respuesta a un bajo desempeño honesto es analítica —«¿qué está causando esto y qué deberíamos cambiar?»—, los programas aprenden a informar con precisión.
La cultura de rendición de cuentas que hace funcionar a la GBR es aquella en la que el informe honesto de un resultado difícil se valora más que el informe manipulado de uno cómodo. Esta cultura se establece desde arriba, en la manera en que el liderazgo del programa responde al primer resultado negativo honesto que recibe.
Este es uno de los cuatro principios fundamentales que aporto a todo compromiso de S&E: Rendición de Cuentas y Confianza. Un programa que no puede confiar en sus propios datos no puede gestionarse a sí mismo. Un programa que se gestiona con base en datos honestos —incluso datos incómodos— es el programa que finalmente alcanza los resultados para los que fue diseñado.
Errores comunes de la GBR
Tratar el marco de resultados como un documento estático
Un marco de resultados diseñado en el Año 1 que nunca se revisa a medida que el programa aprende es un documento de cumplimiento, no una herramienta de gestión. Los programas aprenden sobre el terreno. Las teorías del cambio se ponen a prueba y a veces resultan insuficientes. Los supuestos fallan. Los marcos de resultados deben ser documentos vivos, actualizados en cada revisión anual para reflejar lo que el programa ha aprendido.
Medir solo lo que es fácil de medir
Los indicadores de producto son más fáciles de recopilar que los indicadores de resultado. La tentación de llenar un marco de resultados con indicadores de producto porque están disponibles, son fiables e inequívocamente positivos produce un marco que dice mucho sobre lo que hizo el programa y casi nada sobre lo que cambió.
Separar el S&E de la gestión del programa
Cuando el S&E es una función separada que produce informes para los financiadores en lugar de una función integrada que orienta la gestión del programa, la GBR no puede funcionar. El oficial de S&E que elabora el informe trimestral y el gerente de programa que hace la revisión del plan de trabajo deben trabajar a partir de los mismos datos, en el mismo proceso de revisión, hacia la misma rendición de cuentas sobre resultados.