Monitoring und Evaluierung im öffentlichen Gesundheitswesen haben ein Zeitproblem.
Der traditionelle M&E-Zyklus funktioniert folgendermaßen: Gesundheitsfachkräfte erfassen Daten auf Papierformularen, die Formulare werden auf Einrichtungsebene zusammengeführt, Bezirksbeauftragte fassen sie zu Berichten zusammen, Analystinnen und Analysten auf nationaler Ebene prüfen die Berichte, und schließlich erreicht eine Zusammenfassung die Programmleitung. Bis eine Entscheidungsträgerin oder ein Entscheidungsträger erkennt, dass ein wichtiger Indikator unterdurchschnittlich abschneidet, sind Monate vergangen. Das Programm hat sich in dieser Zeit in die falsche Richtung weiterentwickelt. Die Gelegenheit zur Kurskorrektur ist bereits vor Wochen verstrichen.
Digitales M&E verändert dies. Wenn Daten elektronisch direkt bei der Erhebung erfasst werden – sei es über ein Tablet, ein Smartphone oder ein SMS-basiertes System –, können sie nahezu in Echtzeit in Dashboards einfließen, die Programmleitungen, Bezirksbeauftragte und nationale Teams gleichzeitig einsehen können. Der Rückkopplungskreislauf verkürzt sich von Monaten auf Tage.
Ich habe dies bei der WHO aus erster Hand miterlebt. Der Unterschied liegt nicht nur in der Geschwindigkeit. Es ist die Qualität der Fragen, die gestellt werden. Wenn Daten veraltet sind, lautet die häufigste Frage: „Was ist letztes Quartal passiert?“ Wenn Daten aktuell sind, wird die Frage zu: „Was passiert gerade, und was sollten wir dagegen tun?“ Dieser Wandel in der Fragestellung verändert den gesamten Charakter des Programmmanagements.
Doch digitales M&E ist nicht einfach nur Software. Die Werkzeuge sind der einfache Teil. Der schwierige Teil ist das menschliche System rund um diese Werkzeuge.
Die erste Herausforderung ist die Disziplin bei der Dateneingabe. Ein digitales Formular, das korrekt ausgefüllt wird, liefert bessere Daten als ein Papierformular. Ein digitales Formular, das hastig, unvollständig oder mit geschätzten Werten ausgefüllt wird, liefert schlechtere Daten als Papier, weil die Fehler unsichtbar sind. Digitale Tools erzeugen ein falsches Gefühl von Datenqualität, wenn nicht von Anfang an Validierung, Bereichsprüfungen und Vollständigkeitskontrollen eingebaut werden.
Die zweite Herausforderung ist die Interpretationsfähigkeit. Dashboards, die Indikatoren in Grün und Rot anzeigen, sind nur so nützlich wie die Personen, die sie betrachten. Wenn Bezirksbeauftragte ein Kontrolldiagramm nicht interpretieren können, ist ein Echtzeit-Alarm lediglich eine Quelle der Beunruhigung. Die Digitalisierung des M&E muss von Schulungen zur Datenkompetenz begleitet werden – nicht als optionale Fortbildung, sondern als eingebetteter Kapazitätsaufbau, der fester Bestandteil der Einführung und Aufrechterhaltung des Systems ist.
Die dritte Herausforderung ist die Nachhaltigkeit. Gesundheitssysteme sind übersät mit digitalen Tools, die durch ein Projekt finanziert wurden, während des Projekts gut funktionierten und nach dessen Ende aufgegeben wurden. Nachhaltiges digitales M&E setzt voraus, dass die Tools dem Ministerium oder dem Programmteam gehören, dass die technische Kapazität zu ihrer Wartung intern vorhanden ist und dass die Betriebskosten in das laufende Budget eingeplant sind. Dies sind institutionelle Gestaltungsfragen, keine Technologiefragen.
Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, ist digitales M&E transformativ. Es bringt die Programmdaten in denselben Raum wie das strategische Gespräch. Es macht Minderleistung frühzeitig genug sichtbar, um handeln zu können. Und es schafft ein institutionelles Gedächtnis – eine longitudinale Aufzeichnung dessen, was ausprobiert wurde, was funktioniert hat und was nicht –, das über jede einzelne Mitarbeiterin und jeden einzelnen Mitarbeiter hinaus Bestand hat.
So sieht modernes M&E aus. Und genau das arbeite ich daran, aufzubauen.