In jeder bedeutenden Reaktion im Bereich der öffentlichen Gesundheit finden sich zahlreiche Akteure: das föderale Gesundheitsministerium, Landesministerien, kommunale Gesundheitsbehörden, WHO, UNICEF, CDC, bilaterale Geber, internationale NGOs, lokale NGOs und Gemeinschaftsgruppen. Jede dieser Organisationen hat ihr eigenes Mandat, ihre eigenen Berichtsanforderungen, ihre eigenen geografischen Prioritäten und ihr eigenes Verständnis davon, wie Erfolg aussieht.
Koordination ist der Prozess, all dies aufeinander abzustimmen. Theoretisch ist genau dies die Aufgabe von interinstitutionellen technischen Arbeitsgruppen, gemeinsamen Planungssitzungen und nationalen Koordinierungsmechanismen.
In der Praxis ist Koordination außerordentlich schwierig.
Ich habe in Koordinierungssitzungen gesessen, in denen drei Organisationen parallele Überwachungssysteme betrieben, die nicht miteinander kommunizieren konnten, und jeder im Raum wusste, dass dies der Fall war. Ich habe Einsatzpläne gesehen, die von Ausschüssen entworfen wurden, die jeden Beteiligten im Raum zufriedenstellten und im Feld völlig undurchführbar waren. Ich habe beobachtet, wie Organisationen ihre Daten schützten, weil Daten im Programmkontext auch Macht bedeuten.
Die schwierigsten Koordinationsherausforderungen sind nicht technischer Natur. Sie sind organisatorisch und zwischenmenschlich. Sie erfordern, dass Menschen die Sichtbarkeit ihrer eigenen Organisation dem gemeinsamen Ziel unterordnen. Sie erfordern, dass Programmleiter Anerkennung teilen. Sie erfordern, dass hochrangigen Verantwortlichen diplomatisch mitgeteilt wird, dass der von ihnen öffentlich verteidigte Ansatz nicht funktioniert.
Was ich gelernt habe, ist, dass Koordination gelingt, wenn drei Bedingungen erfüllt sind. Erstens gibt es eine einzige vereinbarte verlässliche Quelle für zentrale Daten. Fragmentierte Berichtssysteme schaffen fragmentiertes Verständnis. Wenn alle auf dieselben Zahlen blicken, verlagert sich das Gespräch davon, zu streiten, wessen Daten korrekt sind, hin zu der Frage, was zu tun ist.
Zweitens ist die Entscheidungsbefugnis klar verortet. Koordinierungsmechanismen, denen die Befugnis fehlt, verbindliche Entscheidungen zu treffen, werden zu Diskussionsforen ohne Ergebnis. Jemand muss sagen können: So gehen wir vor, und diese Entscheidung muss auch Bestand haben.
Drittens bestehen die Beziehungen zwischen den Schlüsselpersonen bereits vor der Krise. Wenn ein Ausbruch geschieht, bleibt keine Zeit, Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen muss bereits vorhanden sein. Die Investition in Beziehungen in Zeiten ohne Notfall zahlt sich in Krisenzeiten aus – und keine noch so umfangreiche Notfallplanung kann dies ersetzen.
Koordination ist nicht glamourös. Sie erzeugt nicht die Art von Ergebnissen, die in Pressemitteilungen landen. Aber sie ist die Infrastruktur, auf der jede Intervention im Bereich der öffentlichen Gesundheit läuft.