En cualquier respuesta de salud pública significativa, encontrará múltiples actores: el ministerio federal, los ministerios estatales, los departamentos de salud de los gobiernos locales, la OMS, UNICEF, los CDC, donantes bilaterales, ONG internacionales, ONG locales y grupos comunitarios. Cada una de estas organizaciones tiene su propio mandato, sus propios requisitos de presentación de informes, sus propias prioridades geográficas y su propia comprensión de lo que significa el éxito.
La coordinación es el proceso de alinear todo esto. En teoría, para eso están diseñados los grupos técnicos de trabajo interinstitucionales, las sesiones de planificación conjunta y los mecanismos nacionales de coordinación.
En la práctica, la coordinación es enormemente difícil.
He estado en reuniones de coordinación donde tres organizaciones gestionaban sistemas de vigilancia paralelos que no podían comunicarse entre sí, y todos en la sala sabían que esto estaba ocurriendo. He visto planes de respuesta diseñados por comité que satisfacían a todas las partes interesadas presentes y que resultaban completamente inaplicables sobre el terreno. He observado cómo organizaciones protegían sus datos, porque los datos, en el contexto de los programas, también son poder.
Los desafíos de coordinación más difíciles no son técnicos. Son organizacionales e interpersonales. Requieren que las personas subordinen la visibilidad de su organización al objetivo colectivo. Requieren que los gerentes de programa compartan el mérito. Requieren que a los altos funcionarios se les diga, con diplomacia, que el enfoque que han defendido públicamente no está funcionando.
Lo que he aprendido es que la coordinación tiene éxito cuando se cumplen tres condiciones. Primero, existe una única fuente de verdad acordada para los datos clave. Los sistemas de reporte fragmentados crean una comprensión fragmentada. Cuando todos observan las mismas cifras, la conversación cambia de discutir sobre los datos de quién son correctos a decidir qué hacer.
Segundo, la autoridad para tomar decisiones está claramente ubicada. Los mecanismos de coordinación que carecen de autoridad para tomar decisiones vinculantes se convierten en foros de discusión sin resolución. Alguien debe poder decir: esto es lo que vamos a hacer, y lograr que esa decisión se mantenga.
Tercero, las relaciones entre las personas clave existen antes de la crisis. Cuando ocurre un brote, no hay tiempo para construir confianza. La confianza ya tiene que estar ahí. La inversión en relaciones durante los períodos sin emergencia rinde dividendos durante las emergencias que ninguna cantidad de planificación de emergencia puede sustituir.
La coordinación no es glamorosa. No produce el tipo de resultados que aparecen en los comunicados de prensa. Pero es la infraestructura sobre la que funciona toda intervención de salud pública.